Pour un go-to-market réussi

Concevoir des produits innovants, c’est bien. Faire en sorte qu’ils rencontrent leur marché, c’est encore mieux. C’est tout l’enjeu de la stratégie « go-to-market », une étape bien connue de toute entreprise, qu’elle soit une start-up ou déjà installée sur un marché. L’élaboration d’une telle stratégie ne saurait être improvisée. De là la proposition d’Aurélie Béreau, CEO et fondatrice d’Aubrini, un cabinet conseil spécialisé, que nous avons rencontrée lors d’un Pitch & Lunch de La Terrasse Discovery +x, un rdv qui permet aux participants de pitcher devant un parterre d’acteurs de l’écosystème d’innovation, tout en poursuivant l’échange de manière informelle à l’heure du déjeuner.

- Si vous deviez, pour commencer, pitcher Aubrini…

Aurélie Béreau : Aubrini est un cabinet de conseil qui accompagne les dirigeants d’entreprises du B to B Tech dans la structuration et l’exécution de leur stratégie go-to-market, de la construction de l’offre à sa roadmap jusqu’à son adoption par le marché. Le plus souvent, les entreprises conçoivent des solutions à haute valeur ajoutée pour leurs cibles idéales, mais quand elles développent leur solution en chambre, elles se laissent guider par une logique de perfection interne plutôt que par la validation de la valeur attendue. La commercialisation est engagée sans que l’offre ait été éprouvée avec, pour résultat, un décalage entre la valeur conçue et la valeur perçue. C’est pour éviter ces écueils que je propose une approche permettant de s’assurer que la solution va bien rencontrer son marché.

- À quelles entreprises vous adressez-vous ? À des start-up innovantes ?

A.B. : Pas exclusivement. Deux cas de figure se présentent au regard des enjeux de la stratégie go-to-market. Celui que vous évoquez – la start-up. Dès lors que celle-ci a une solution, elle se pose naturellement la question de savoir si elle va trouver preneur. Mais si les entrepreneurs innovants ont souvent une forte expertise technique et une capacité à concevoir des solutions innovantes, la structuration de l’offre, sa priorisation et sa commercialisation relèvent d’une ingénierie marketing et commerciale spécifique. Concrètement, il s’agira donc de prioriser les fonctionnalités que la solution va mettre à disposition en premier, parce que les plus susceptibles de susciter l’achat et, par la même, de garantir ainsi le développement de l’entreprise, sa pérennité.

Deuxième cas de figure : celui de l’entreprise déjà bien établie – PME, ETI ou grand compte – qui décide de créer une nouvelle offre pour compléter son portefeuille. Par rapport à une start-up, elle dispose déjà d’une base de clients. La question du positionnement devient alors centrale : cette nouvelle offre s’adressera-t-elle aux clients existants, à de nouveaux segments de marché, de nouveaux verticaux, d’autres pays, etc. On pourrait envisager un 3e cas de figure : le rachat d’une entreprise par une autre. Les deux disposent de portefeuilles qui ne se recoupent que partiellement. Se pose alors des questions structurantes : laisse-t-on les deux portefeuilles coexister ? Ou privilégie-t-on la synergie ? Comment articuler les offres pour qu’elles soient lisibles et complémentaires du point de vue du marché ?

Dans chaque cas, il s’agit de rendre visible aux yeux des acheteurs actuels et futurs la proposition de valeur que l’entreprise prétend délivrer.

- N’y aurait-il pas un 4e cas de figure ou scénario : le rapprochement d’une start-up et une entreprise existante ?

A.B. : Oui, en effet. Et votre interrogation est pour moi l’occasion de préciser que, dans ma vision de la stratégie go-to-market, je ne me limite pas aux seuls aspects marketing. Je considère en effet que pour garantir l’adoption d’une solution par le marché, il faut aussi penser ses conditions de commercialisation. Faut-il y aller par ses propres moyens ou développer un réseau de distribution dit « partenaire »? Dans ce cas, deux autres cas de figure se présentent, schématiquement : ou bien le partenaire aide à vendre en faisant profiter de sa base de clients et/ou de sa force de vente ; ou bien il dispose d’une technologie complémentaire, permettant d’accélérer le Time to market [ le temps qui sépare la phase de conception de la mise en vente ]. Or, je considère que le vrai défi pour les entreprises, ce n’est pas tant de générer du chiffre d’affaires que d’être rentables. Il y a donc des arbitrages internes pour décider de l’intérêt – ou non – de s’associer à un partenaire afin d’aller plus vite et plus loin dans le développement de valeur.

- Vous parlez à la première personne du singulier. Est-ce à dire que vous portez seule la société que vous avez fondée ? Pourtant, on imagine que cet accompagnement d’entreprises dans leur stratégie go-to-market requiert un large spectre de compétences, d’expertises ?

A.B. : Aujourd’hui, je m’adresse principalement à des dirigeants qui ont besoin, à un moment donné, d’un ssparring partner pour les aider à prendre des décisions. À ce stade, je suis donc seule à les accompagner, cet accompagnement démarrant par une phase de diagnostic. Une phase décisive pour délivrer un plan que le dirigeant pourra exécuter avec ses propres équipes, que je peux aussi préalablement former, faire monter en compétences voire accompagner dans l’exécution de la stratégie.

Dans ce cas, je sollicite des compétences et des expertises, certains aspects du plan stratégique pouvant nécessiter d’être moi-même épaulée. De même que j’incite mes clients à développer un écosystème de partenaires – a fortiori s’ils évoluent dans la tech -, de même, je m’entoure d’autres partenaires, sachant que, dès la phase de diagnostic, j’identifie les compétences devant, le cas échéant, compléter les miennes. Actuellement, je suis accompagnée par une société spécialisée dans la transformation digitale de la fonction finance. Je suis aussi entourée de personnes capables de déployer des ERP [ Progiciel de gestion intégré ] de façon à permettre à une entreprise de changer d’échelle, en disposant d’une source de vérité pour piloter sa data, du service client jusqu’à la facturation, en passant par la gestion de ses stocks. En cas de besoin, je travaille également avec des agences marketing qui pourront prendre en charge le marketing opérationnel de l’entreprise – gestion des campagnes sur les réseaux sociaux, design, évènementiel, etc. Donc, oui, je m’entoure de compétences et d’expertises. La singularité de mon apport est d’identifier là où ça coince réellement, puis de structurer des offres capables de rencontrer leur marché, en mobilisant le bon écosystème de partenaires.

- Qu’est-ce qui vous a prédisposée à vous lancer dans cette aventure entrepreneuriale ? Une expérience de startupeuse ou de cadre dirigeante dans une entreprise ? Je peine à penser qu’une formation académique mène directement à cette activité de conseil…

A.B. : Ce que je mettrai en avant, c’est d’abord une passion pour l’innovation sous toutes ses formes, technologiques, mais pas que ! J’ai commencé ma carrière dans le secteur bancaire où je faisais du crédit aux entreprises. Déjà, j’apportais des solutions d’ingénierie financière à des entrepreneurs qui avaient besoin d’un levier, en l’occurrence financier, spécifique pour poursuivre leur développement. Un jour, à la faveur d’une expatriation, j’ai eu l’opportunité de développer une filiale à l’international pour le compte d’un éditeur de logiciels en faisant ce qu’on commençait à appeler de l’intrapeneuriat. Durant une quinzaine d’années, j’ai pu ainsi toucher à tous les métiers de cette industrie. Ce qui m’amène à dire que je suis bien aujourd’hui la personne qu’il faut pour accompagner les CEO et PDG évoluant dans cette industrie.

- Auprès de quels types d’entreprises le faites-vous ?

A.B. : Je le fais pour le compte aussi bien de start-up que de grands groupes cotés en bourse, notamment sur des offres en phase de lancement ou de structuration. C’est cette expérience auprès de toute taille d’entreprises, qui m’a permis de développer une méthode, fondée sur des standards reconnus du marché et enrichie par mon expérience de terrain. Elle me permet de proposer une approche structurée, pragmatique et éprouvée, adaptée aux enjeux de la mise en marché. Elle permet également de structurer et d’exécuter des stratégies génératrices de pipelines qualifiés, en une douzaine de semaines. Telle est ma promesse. Et quand on a la possibilité de tenir une telle promesse, on n’a qu’une envie : en faire profiter d’autres entreprises.

- De là votre présence à la Terrasse Discovery +x ?

A.B. : Oui. C’est la première fois que je m’y rends. Ce Pitch & Lunch était une bonne occasion de la découvrir, car ce moment en résume bien la vocation : faire se rencontrer des acteurs de l’innovation, dans un cadre informel. Il m’importait, au travers de mon propre pitch, de faire savoir que quand on rencontre un problème de mise en marché, il existe une solution et que celui ou celle qui a cette solution ne demande – du moins, c’est mon cas – qu’à la mettre aux services d’autres entreprises, d’autres entrepreneurs. J’ai été d’autant plus ravie d’être ici, que j’ai pu rencontrer tout type de profils, qui sont précisément dans mon champ d’adressage : des entrepreneurs qui sont au démarrage de leur projet, d’autres qui sont déjà bien engagés dans le leur, les uns et les autres étant susceptibles d’enrichir mon portefeuille de clients ou de partenaires. Ce que j’ai apprécié aussi, c’est que, parmi ces personnes, j’en avais déjà rencontrés par ailleurs dans l’écosystème de l’innovation, ce qui concourt à installer une relation de confiance et à ouvrir la perspective de travailler un jour ensemble.

- Permettez-moi de me risquer à vous poser cette question : au final, ne constituez-vous pas à votre manière, par votre aptitude et ambition à construire des relations B to B dans la durée, au fil de contacts en direct, d’échanges informels comme à l’occasion de ce Pitch & Lunch, une concurrente de poids sinon une alternative à l’interaction agentique induite par l’IA générative ?

A.B. : Il faut vivre avec son temps. Je ne m’estime donc pas a priori en concurrence avec cette IA. Elle est indéniablement un outil puissant, qui permet de gagner du temps et d’améliorer sa préparation. Mais comme avec toute innovation, il faut savoir l’utiliser à bon escient. L’IA ne peut prétendre se substituer à certaines dimensions clés. Rien ne remplacera effectivement les relations interpersonnelles, les réseaux. Je traite de sujets stratégiques, qui engagent la crédibilité d’une offre et, in fine, la pérennité de l’entreprise. Or, ces sujets reposent sur des arbitrages, des interactions humaines et une compréhension fine des dynamiques internes et de marché. Une stratégie go-to-market ne se construit pas uniquement par écrans interposés. Elle se confronte, s’ajuste, se teste au contact du terrain et des parties prenantes. En revanche, le digital – et l’IA en particulier – permet de mieux préparer ces interactions, de mieux comprendre un écosystème, et d’être plus efficace dans l’exécution. Je parlerais donc davantage de complémentarité : l’IA comme levier d’efficacité, et l’humain comme instance de décision et d’arbitrage.

- En venant à la Terrasse Discovery +x, aviez-vous en tête de vous retrouver dans l’écosystème de Paris-Saclay ?

A.B. : Oui, bien sûr. Avant de lancer Aubrini, je me suis demandée à qui pourrait servir mon offre. Les personnes que j’ai sollicitées à ce sujet m’ont très vite incitée à me rapprocher des ingénieurs, justement : ce sont des personnes ingénieuses, par définition, mais pas forcément des « vendeurs » : ils savent concevoir des solutions techniques mais pas forcément les commercialiser. Récemment, je suis intervenue à l’Université de la Sorbonne, dans un cours de biomécanique, auprès de chercheurs et d’ingénieurs, pour les initier à de l’ingénierie commerciale, les sensibiliser au fait qu’inventer, c’est bien, mais parvenir à vendre ce qu’on invente, c’est encore mieux.

- Soit, mais la Sorbonne ne fait pas partie de l’écosystème Paris-Saclay !

A.B. : Je ne l’ignore pas, mais en prenant cet exemple tiré de mon actualité, je voulais souligner combien il était dans mon intérêt de me rapprocher de cet écosystème de Paris-Saclay, qui concentre de nombreuses écoles d’ingénieurs !

- C’est dire si nous aurons donc l’occasion de vous revoir dans l’écosystème ?

A.B. : Très probablement !

Pour en savoir plus sur Aubrini, cliquer ici.

Sylvain Allemand

Journaliste